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为什么365要限制投注额度-没经历困惑,没资格谈智能制造!

2020-01-11 16:15:15   作者:匿名   点击:4492

为什么365要限制投注额度-没经历困惑,没资格谈智能制造

为什么365要限制投注额度,智能制造与转型升级往往是一件事情的两个层面:前者是战术层面,后者是战略层面。战略层面强调的是深入、全面的思考,战术强调的是正确的执行;先要有战略的思考,才有战术上的执行。缺乏战略思考,战术层面的困惑是不可避免的。

作者:郭朝晖

有人遇到麻烦,向老和尚问道。和尚给客人倒茶,直到茶水溢出了杯子。来人赶紧制止:“杯子满了,倒不进去了。”和尚笑道:“你脑子中的成见已经满了,也就听不进我的话了。”

我经常听到有些企业说:我们缺少的不是思想,而是行动。这个观点听起来有道理,其实是扯淡。王阳明在几百年前就指出:“知道”而没有“行动”,说明不是彻底地“知道”。很多企业推进智能制造时遇到了困难。很重要的一个原因是:领导有太多肤浅的认识,自以为有思想了。岂不知:一知半解有时候比一窍不通还要可怕。

谈到智能制造,我常说“感知、决策、执行”,也常说“协同、共享、重用”。它们是认识智能制造的两个角度:前者是it的技术角度,后者是ot的业务角度。两者的统才是有价值的智能制造。要实现两者的统一,要先从ot的业务角度入手发现问题,再从it 的技术角度解决问题。这个次序是不能乱的,否则不能保证智能制造的经济性,智能的目的可能得到智障的结果。

那么,如何从业务角度考虑问题?

从业务角度看,最容易想到的事情可能是(人或资源的)“共享”。共享经济不仅可以共享企业外部的资源,大企业还可以实现内部资源共享。例如,对库存、备品备件、软硬件的共享,可以降低成本;通过互联网将操作室集中起来,同一批人管理多个车间的生产,可以降低劳动力成本。很多共享的困难在管理和与人相关的制度,不在技术上。所以,只要领导有决心,推动共享的难度不大。当然,也有技术含量高的共享。例如,用同一条生产线生产不同的产品本质上也是共享。这种共享不仅技术难度大,还涉及到更多协同和(知识)重用问题。

我发现:协同往往是件不容易考虑的事情。一个常见的现象时:有的地方把“协同”看做“员工的觉悟”。员工的觉悟很重要,但如果总是埋怨员工的觉悟不高,方向就一定是走偏了。我常说的:领导反复强调的东西,其实是一直没有做好的东西。这时候,高明的领导不是继续强调,而是要深刻的寻找原因。

首先,协同不是空泛的、协同是针对具体的工作。泛泛地谈协同,本身就是不对的。谈到协同,必然涉及到多件事情、多个部门。要把协同做得好,首先要以具体的业务问题为抓手,把多部门的事情串起来,形成清晰的流程。在这个基础上,才能把信息技术用好。反之,业务都没有集成好,要信息集成干什么?皮之不存毛将焉附?

现实中,“流程化”是一件让人反感的事情:把简单的事情搞得很麻烦。以至于有的公司领导强调:去掉一切不创造价值的流程! 所谓不创造价值,本质是价值太低而麻烦太多。其实,这还不是最糟糕的:最糟糕的是阻碍价值创造和创新的流程。怎么解决这个问题呢?我想:信息技术的重要作用之一,就是让走流程变得简单——甚至不用人来走:这就是智能化啊。怎样才能做到这一点呢?信息集成、智能决策。浙江省最近在推动“最多跑一次”,而老大也强调“让数据多跑腿、人民少走路。” 信息化与流程化的结合,能够弱化流程带来的官僚主义。这才是信息化的价值啊。

但是,要实现上述目标,前提先要流程化:先麻烦、再简单。开始的时候怕麻烦,以后也就没办法简单。而开始的时候怕麻烦,是多数企业遇到的问题。我批评一些企业:“干大事而惜身,见小利而忘命”。一个重要的方面就是对待流程化问题。

流程化是一种表象,背后是推进标准化、简单化。这一点和工业的“流水线”思想是一样的:原本复杂的手工劳动,变成若干简单的操作。标准化的好处,是便于持续改进和生产稳定;简单化的好处,是可以用机器来实现。差别在于:传统的生产线流程是让机器做更多的事情,而智能化流程则是让计算机做更多的事情。

知识的流程化、数字化有很多思路。工业app就是最近比较热的思路之一。有一家做齿轮箱的企业,利用索为公司提供的平台,把齿轮箱的设计流程固化下来。这家企业生产几十种齿轮箱。新设计的时候,只要把参数改改,计算机会自动地去把各种仿真测试工作挂上去。这样,让设计师80%的时间做创造性的工作。

计算机决策的困难,往往并不是决策逻辑太复杂,而是信息获取和知识的数字化。不明白这个道理的人,才会过度强调ai的作用。所以,流程化一定会促进信息集成和知识的数字化。

我多次指出:很多地方的知识管理走了歪路。为什么呢?因为知识管理变成了要求员工贡献文档。而文档的质量良莠不齐、也不知道用在什么地方合适。看文档又需要时间——不要小看时间的浪费:企业可以算一算,如果员工花一个小时看无效的文档,成本是多少。不懂得珍惜时间的企业,是不能理解智能化的。因为珍惜时间的另外一面,就是提高劳动效率。正确的做法是什么呢?正确的做法应该是知识与真实的业务流程挂钩,就像自动化、信息化系统中的“标准”和“模型”一样。这样的知识,就是真正有用的知识;这样的知识出了问题,企业的业务也就会出问题。怎么可能会不重视呢?这样一来,知识的质量也就有保证了,知识的结构化也就自然成形了。所以,推进知识管理必须与推进智能化结合起来,合二为一才是智能化。

我们一直讲pdca。其实,知识的管理也要把pdca循环起来。要循环起来,建立知识的时候要考虑到如何用知识,最大可能地把现在的知识产生和未来的知识应用联系起来。两者一旦脱节,知识库就可能变成垃圾库。换句话说:不要以为知识存起来就有用,要在存起来的时候就去想怎么用。我常说:智能制造需要顶层设计。对此,很多人有疑惑:顶层设计哪有那么简单啊? 其实,只要能做到“以终为始”就可以了:做一件事的时候,想到后面会产生的各种问题,把过程管控起来就是了。就像刚才说的:产生知识的时候,要想到怎么去用;不要让大家把时间白白浪费了,却没有收益。这就是顶层设计最简单的做法。某种意义上讲:推进智能制造,不要仅考虑空间维度上的集成,还要考虑时间维度上的集成。

还有人会问:企业哪有那么多的协同问题?

企业管得好的时候,人们各司其职。似乎确实不需要协同。但是,人们做事的时候可能有断点、有漏点。只要有这些东西,就需要协同。比如,工厂从事生产的时候,机器会坏、原料会有问题、用户会有新要求、人员会有误操作;上下工序的衔接会有问题。找到漏点和断点,就找到了需要协同的地方。前几天,听到一句话:丰田搞了这么多年精益,为什么还要搞? 丰田的人说:因为我们搞得还不完美。所以,漏点和断点一定会有的:如果没有这些断点和漏点,那就可以像地铁站里的榨汁机那样,做成无人值守的自动化工厂了。最糟糕的情况是:人们已经习惯于低效的工作了——自己不争气,谁也帮不了你了。

比如,在现代化企业中,设备就常常是一个断点。设备是不可能不出毛病的。而从设备的角度看问题和从生产、质量的角度看问题,得到的结论是不一样的——设备觉得好好的,但产品质量却出了问题;设备似乎不正常,但生产上似乎还过得去。这些都是需要协同的地方。

再如,从用户需求获得、到产品设计、生产制造、服务销售之间,往往存在着各种断点。否则,就不会出现企业的销售人员不愿意卖刚刚推出的新产品了。

事实上,有损失的地方,就有智能化的价值——就是“兔子”的所在。当然,“兔子”最多的地方,可能在管理的疏漏:本质是管理者和被管理者之间产生了“断点”。这个观点有点敏感,涉及到管理者自己的责任,常常不便多说。

一年多前,我曾说过:“工厂里的事情可以分成标准、常规、特殊、异常。特殊和异常又可分为预料之中和预料之外。所谓的智能化,就是尽量把常规变成标准,把特殊变成常规,把异常变成特殊,把预料之外变成预料之中。”工信部有位领导评论说:“工厂之外也是这样”。

我们用工业流水线比作智能化(决策)的流程。但是,流水线也有问题:你会为生产一件产品造一条流水线吗?如果是这么做,不仅是杀鸡用牛刀,经济上也是不合算的。所以,推进智能化时,首先要把常见的、重要的、重复性的工作实现流程化;而偶发的、次要的事情未必流程化。这样的工作才具有经济性。

企业智能化推进的效果,企业家最重要。智能制造与转型升级往往是一件事情的两个层面:前者是战术层面,后者是战略层面。战略层面强调的是深入、全面的思考,战术强调的是正确的执行;先要有战略的思考,才有战术上的执行。缺乏战略思考,战术层面的困惑是不可避免的。

William Hill